群体思维,由美国心理学家欧文·贾尼斯（Irving Janis）在其1972年的著作《群体决策》中提出，它指的是在一个高度凝聚的群体中，成员为了追求内部和谐与一致，而压制不同意见、批判性思维，从而导致决策质量下降的一种现象，它通常发生在决策群体对某个方案有强烈偏好，且外部压力或内部凝聚力极高的情况下。
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以下是群体思维的几个核心特征,这些特征相互关联，共同构成了一个危险的决策环境：
核心心理特征
这些是驱动群体思维发生的内在心理机制。
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群体无懈可击的错觉
- 表现：群体成员普遍认为自己的群体是固若金汤、不会犯错的，这种过度的乐观主义使他们低估了外部风险，高估了自身的能力和决策的正确性。
- 例子：在发动一场战争前，决策团队可能会认为“我们必胜无疑”，从而忽略了所有潜在的不利因素。
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集体的合理化
（图片来源网络，侵删）- 表现：群体成员会下意识地忽视或歪曲那些与群体共识相矛盾的信息和警告，他们会用一些看似合理但实际上站不住脚的理由，来为群体已经做出的决定辩护。
- 例子：一个项目已经明显偏离轨道，但团队会说：“这只是暂时的困难，只要我们坚持下去，最终会成功的。”而不是客观地评估失败的风险。
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对群体道德的盲目自信
- 表现：群体成员会假设自己的决策是合乎道德、正义和高尚的，这种“道德优越感”让他们认为，为了达成“崇高”的目标，可以采取一些不道德或危险的手段，并且不会受到良心谴责。
- 例子：一个公司为了“在市场竞争中取胜”，可能会决定使用有争议的营销手段，并认为“商场如战场，这是必要的”。
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对对手的刻板印象
- 表现：为了简化复杂的局势，群体会将反对者或竞争对手视为愚蠢、邪恶或不道德的“他者”，这种标签化使得群体成员不愿意与对手进行理性的沟通或妥协，认为“我们无法与他们谈判”。
- 例子：在国际政治中，一方可能会将另一方妖魔化，从而关闭了所有外交和解的可能性。
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从众压力
- 表现：群体内部存在一种不成文的规范，即“要和大多数人保持一致”，任何持有异议的成员都会感受到巨大的心理压力，担心自己被视为“不忠诚”、“捣乱分子”或“团队破坏者”。
- 例子：在会议上，即使有人有不同的想法，但看到大家都表示同意，他可能也会选择沉默或附和，以避免被孤立。
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对异议的自我审查
（图片来源网络，侵删）- 表现：这是从众压力的直接结果，成员们会主动隐藏自己的怀疑和反对意见，因为他们认为提出异议是徒劳的，只会给自己带来麻烦，久而久之，群体中听不到任何反对声音。
- 例子：员工发现公司的战略有重大漏洞，但他因为害怕被老板或同事排挤，所以选择不说。
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全体一致的错觉
- 表现：由于自我审查的存在，群体表面上看起来意见高度统一，这种“虚假的共识”会进一步强化成员们的信念，让他们确信“大家都是这么想的”，从而更加坚定地推进那个可能有问题的决策。
- 例子：领导在会上问“大家有没有意见？”，所有人都沉默不语，领导便宣布“达成共识”，但实际上很多人心里是有保留的。
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“思想警卫”的出现
- 表现：群体中的一些成员（通常是领导者的亲信或地位较高者）会主动扮演“思想警察”的角色，他们会保护群体免受负面信息的影响，压制异议者，并维护群体的和谐与共识。
- 例子：团队中的某个核心成员可能会私下对提出不同看法的人说：“算了吧，别再提了，领导已经决定了，再说也没用。”
典型的行为表现
这些是群体思维在群体行为上的外在体现。
- 集体压制异议：公开反对意见会被迅速、直接地打压或忽视。
- 信息筛选：只关注那些支持现有决策的信息，而忽略或排斥不利信息。
- 自鸣得意：群体沉浸在一种“一切尽在掌握”的满足感中，不再进行深入的风险评估。
- 盲目乐观：对未来的结果抱有不切实际的乐观态度，缺乏应急预案。
著名案例
- 猪湾事件：1961年，肯尼迪政府的决策团队一致批准了入侵古巴猪湾的计划，却严重低估了卡斯特政权的抵抗能力和美国民众的反应，事后复盘，发现团队中充满了从众压力和对异议的压制。
- 挑战者号航天飞机灾难：1986年，美国宇航局的管理层在明知O型环低温下存在安全隐患的情况下，仍然决定发射，为了不耽误项目进度，他们压制了工程师的警告，表现出典型的群体思维特征。
- 水门事件：尼克松的顾问们为了维护总统和团队的“荣誉”，策划并掩盖了闯入水门大厦的事件，最终导致了一场政治灾难。
群体思维的本质是 为了“和谐”而牺牲了“正确性”，它不是一种有意识的阴谋，而是一种在特定群体氛围下，个体理性被群体情绪和压力所淹没的无意识过程，一个群体越是有凝聚力、越是对自己的判断充满自信，就越容易陷入群体思维的陷阱，从而导致灾难性的决策，在团队管理中，领导者必须刻意营造一个鼓励开放讨论、尊重不同意见、敢于挑战权威的安全环境，才能有效避免群体思维的发生。
