2025 CPA《公司战略与风险管理》思维导图
中心主题：公司战略与风险管理
第一部分：战略与战略管理
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1 战略的定义
- 亨利·明茨伯格的5P定义
- 计划
- 计谋
- 模式
- 定位
- 观念
- 战略的层次
- 公司层战略：总体方向、业务组合、资源配置
- 业务层战略（竞争战略）：在特定市场中的竞争地位
- 职能层战略：各职能部门的支持与配合
- 亨利·明茨伯格的5P定义
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2 战略管理过程
- 战略分析
- 外部环境分析
- PEST分析 (政治、经济、社会、技术)
- 行业环境分析 (波特五力模型)
- 经营环境分析 (竞争对手、消费者、供应商等)
- 内部环境分析
- 资源与能力分析 (VRIO框架：价值、稀缺性、模仿难度、组织)
- 核心能力分析
- SWOT分析 (优势、劣势、机会、威胁)
- 外部环境分析
- 战略选择
- 公司层战略选择
- 发展战略：一体化、多元化、密集型
- 稳定战略
- 收缩战略：出售、转向、破产
- 业务层战略选择
- 成本领先战略
- 差异化战略
- 集中化战略
- 国际化经营战略
- 国际战略
- 多国本土化战略
- 全球化战略
- 跨国战略
- 公司层战略选择
- 战略实施
- 组织结构调整
- 资源配置
- 企业文化与战略匹配
- 预算与控制
- 战略控制
- 战略控制方法
- 预算控制
- 企业业绩衡量
- 平衡计分卡
- 战略变革管理
- 战略控制方法
- 战略分析
第二部分：战略分析
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1 外部环境分析
- 宏观环境分析
- 政治法律环境：政策、法规、政局稳定性
- 经济环境：GDP、利率、汇率、通货膨胀
- 社会文化环境：人口结构、消费习惯、价值观
- 技术环境：技术创新、研发投入、技术变革
- 产业环境分析
- 波特五力模型
- 行业现有竞争者的竞争程度
- 潜在进入者的威胁
- 替代品的威胁
- 供应商的议价能力
- 购买者的议价能力
- 波特五力模型
- 经营环境分析
- 市场需求分析
- 竞争对手分析
- 消费者群体分析
- 宏观环境分析
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2 内部环境分析
- 资源分析
- 有形资源
- 无形资源
- 组织资源
- 能力分析
- 研发能力
- 生产管理能力
- 营销能力
- 财务能力
- 组织管理能力
- 核心竞争力分析
- VRIO框架
- V (Valuable)：能否利用机会或规避威胁？
- R (Rare)：是否被竞争对手拥有？
- I (Inimitable)：是否难以被模仿或复制？
- O (Organized)：企业是否已组织起来利用该能力？
- 核心能力与成功关键因素
- VRIO框架
- 资源分析
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3 SWOT分析
- 优势：内部有利因素
- 劣势：内部不利因素
- 机会：外部有利因素
- 威胁：外部不利因素
- SWOT战略选择
- SO战略（增长型）：利用优势，抓住机会
- WO战略（扭转型）：克服劣势，利用机会
- ST战略（多元化）：利用优势，规避威胁
- WT战略（防御型）：克服劣势，规避威胁
第三部分：战略选择
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1 公司层战略
- 发展战略
- 一体化战略
- 纵向一体化：前向一体化、后向一体化
- 横向一体化：并购同行企业
- 多元化战略
- 相关多元化：基于相关技术、市场或核心能力
- 非相关多元化：进入不相关的新领域
- 密集型战略
- 市场渗透：现有产品，现有市场
- 市场开发：现有产品，新市场
- 产品开发：新产品，现有市场
- 一体化战略
- 稳定战略
- 维持利润战略
- 暂停战略
- 无增战略
- 收缩战略
- 转向战略
- 放弃战略
- 清算战略
- 发展战略
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2 业务层战略
- 基本竞争战略
- 成本领先战略：低成本、高效率
- 差异化战略：独特的产品或服务
- 集中化战略：专注于特定细分市场
- 蓝海战略
- 核心思想：开创无人竞争的市场空间
- 价值创新：同时追求差异化和低成本
- 基本竞争战略
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3 国际化经营战略
- 国际战略：将母公司的产品和技术推向海外
- 多国本土化战略：根据不同国家市场进行本土化
- 全球化战略：全球标准化产品，追求规模效应
- 跨国战略：全球整合与本地响应并重
第四部分：战略实施
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1 组织结构
- 简单结构
- 职能型结构
- 事业部制结构
- M型结构
- 矩阵制结构
- 战略业务单元结构
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2 企业文化与战略
- 强文化与弱文化
- 文化与战略的匹配
- 企业文化的变革
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3 战略控制与预算
- 战略控制系统
- 预算控制
- 业绩衡量指标
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4 信息技术在战略实施中的作用
- 流程优化
- 信息共享
- 客户关系管理
第五部分：风险与风险管理
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1 风险与风险管理概述
- 风险的定义：对目标产生影响的不确定性
- 风险的特征：客观性、普遍性、损失性、不确定性、可变性
- 风险偏好与风险承受度
- 风险管理：识别、评估、应对、监控
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2 风险管理基本流程
- 风险管理初始信息收集
- 风险评估
- 风险辨识：财务风险、市场风险、运营风险、战略风险、法律风险等
- 风险分析：定性分析、定量分析
- 风险评价：确定风险等级
- 风险应对
- �险险规避
- 风险降低
- 风险转移
- 风险承受
- 风险监控与报告
- 风险管理文化
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3 风险管理技术与方法
- 风险坐标图
- 蒙特卡洛模拟法
- 敏感性分析
- 情景分析
- 决策树法
- VaR (风险价值) 模型
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4 风险管理组织体系
- 公司层面：董事会、风险管理委员会、首席风险官
- 业务层面：各业务部门
- 职能层面：风险管理职能部门
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5 风险管理策略与解决方案
- 财务风险
- 筹资风险、投资风险、现金流风险、利率风险、汇率风险
- 管理策略：套期保值、保险、多元化
- 市场风险
- 价格风险、需求风险、竞争风险
- 管理策略：产品创新、市场调研、战略联盟
- 运营风险
- 供应链风险、生产风险、人力资源风险、信息系统风险
- 管理策略：流程优化、内部控制、应急预案
- 战略风险
- 决策失误、外部环境剧变
- 管理策略：战略调整、多元化经营
- 财务风险
第六部分：公司治理
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1 公司治理的概念
- 定义：规范公司各利益相关方关系的制度安排
- 目标：保护股东利益，确保公司决策科学、高效、透明
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2 公司治理的基本原则
- 保护股东权利
- 平衡各利益相关方利益
- 信息披露和透明度
- 董事会的责任
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3 公司治理的参与各方
- 股东
- 董事会
- 董事会结构：执行董事、非执行董事、独立董事
- 董事会下设委员会：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会
- 监事会
- 管理层
- 其他利益相关者
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4 公司治理与内部控制
- 内部控制是公司治理的基石
- COSO内部控制框架
- 控制环境
- 风险评估
- 控制活动
- 信息与沟通
- 监控
如何使用这份思维导图
- 框架记忆：先从顶层的大模块开始,理解每一部分的核心内容。
- 细节填充：在每个分支下，回忆具体的知识点、模型（如波特五力、SWOT）、方法和案例。
- 关联思考：思考不同部分之间的联系。“战略分析”的输出是“战略选择”的输入；“战略实施”的失败可能源于“战略选择”不当或“风险管理”不到位。
- 案例结合：将理论知识与教材中的经典案例（如当年的“中石油”、“吉利并购沃尔沃”等）结合起来,加深理解。
希望这份思维导图能帮助您高效地复习2025年的《公司战略与风险管理》！
